魏浩征/文
2026年5月6日，泡泡瑪特（HK9992）創(chuàng)始人王寧在與李翔的訪談中提及：“組織開始有自己的意志?！边@不是一句管理雞湯，而是在業(yè)績巔峰時刻，一個企業(yè)創(chuàng)始人對高增長背后組織困境的診斷。
2025年，泡泡瑪特（HK9992）交出了一份足夠讓行業(yè)驚嘆的成績單：全年營收達371.2億元，同比增長184.7%；凈利潤為130.1億元，同比增長293.3%。LABUBU系列全年銷量突破1億只，海外門店從幾十家擴張到185家，海外收入占比飆升至43.8%。
但王寧給這份成績單背后的組織管理只打了70分，比2024年的80分還低了10分。隨后他做了一個讓市場錯愕的決定：將2026年定義為休整年，增長目標從200%驟降至“不低于20%”。3月25日泡泡瑪特（HK9992）披露2025年年度業(yè)績當天，資本市場以暴跌22.51%、蒸發(fā)655億港元市值作為回應(yīng)。
多數(shù)人盯著股價討論LABUBU還能火多久。但值得認真討論的問題或許在他處：泡泡瑪特（HK9992）正在經(jīng)歷組織層面的結(jié)構(gòu)性調(diào)整?！敖M織開始有自己的意志”這句話揭開了很多中國新消費（883434）企業(yè)在全球化途中面臨的困境：業(yè)務(wù)跑得飛快，組織卻跟不上腳步。
“剛學會開車，就被拉去開F1”
王寧用畫面感很強的比喻描述2025年的真實體感：“就像一個剛學會開車的人，突然被拉去開F1。平時開車可以聽音樂、看風景，開F1只有外人覺得你很爽，實際上全程精神緊繃?！彼a充道：“在超快速度行駛時，你能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。還絕對不能犯錯，一個小小的失誤，就可能帶來非常嚴重的后果。”
零部件指的其實就是組織。泡泡瑪特（HK9992）的“零部件瑕疵”，集中體現(xiàn)在三個層面。
第一層是組織運作的割裂。王寧曾在內(nèi)部溝通會上說：“以前很多部門很割裂且信息不對稱，每個部門都有自己的邏輯。”他用“水龍頭邏輯”來描述這種窘境：以前是一個水龍頭，大家的需求是一個水桶，現(xiàn)在所有需求都等著上一個水桶接滿，再排隊接下一個水桶?？偛渴笾信_部門雙線匯報，權(quán)責交叉、指令沖突，每個部門只盯著自己的指標，簡單的跨部門協(xié)同也要反復拉鋸。這不是某個人不努力，而是結(jié)構(gòu)本身在制造摩擦。
第二層是文化滲透的斷層。首席運營官司德坦言，大量新加入的海外員工對公司的理解“可能只局限在LABUBU 3.0，甚至還不如普通用戶了解得多”。當組織以每年新增數(shù)千人的速度膨脹，創(chuàng)業(yè)初期那套靠“泡在一起”傳遞文化的方式徹底失效。海外門店在工程質(zhì)量、陳列、服務(wù)、商品管理等方面仍落后國內(nèi)兩到三年，品牌標準、運營規(guī)范、人才能力都沒有跟上開店的節(jié)奏。
第三層是信息傳遞的失真。王寧將每年40%的時間用于海外巡店。因為他知道，報表上的數(shù)據(jù)和一線正在發(fā)生的事情之間，往往隔著一層過濾網(wǎng)。管理層級增多之后，自上而下的指令經(jīng)過層層轉(zhuǎn)譯，到達執(zhí)行端時常常面目全非。自下而上的真實問題又容易被層層過濾、軟化，最終變成整體向好的匯報。這是復雜組織天然就會長出信息衰減的機制。
三層問題疊加在一起，就是王寧所說的“組織有自己的意志”：它不再是指哪打哪的手腳，開始有自己的慣性、過濾和防御。過去，一個人帶幾個人沖鋒、靠默契就能解決問題；現(xiàn)在1萬人分布在全球100多個國家，靠拍肩膀已經(jīng)不管用了。
增長掩蓋的問題，增長本身不會解決
高增長階段最吊詭之處在于：報表會替組織遮羞，數(shù)據(jù)會替管理體系撒謊。
銷量狂飆不等于交付穩(wěn)健，門店瘋漲不等于標準齊備，好消息滿天飛不等于組織真的準備好了。王寧或許意識到了這一點。他說：“企業(yè)發(fā)展快的時候會掩蓋很多問題，如果只沉浸在高增長及LABUBU成功的表象，問題會慢慢堆積變成大問題?！?/p>
這種現(xiàn)象并非泡泡瑪特（HK9992）獨有。過去幾年，不少新消費（883434）品牌都走過類似的軌跡：風口來的時候，增長的潮水（TDW）把一切縫隙都填滿了，等到潮水（TDW）退去，才發(fā)現(xiàn)組織的骨架根本沒有長結(jié)實。
增長不會自動治愈組織的問題，只會暫時遮蔽這些問題。遮蔽得越久，問題的根就扎得越深。
當王寧說“組織有自己的意志”時，他真正想表達的是：這個萬人系統(tǒng)已經(jīng)長出超出個人掌控的慣性和性格。組織不會因為創(chuàng)始人發(fā)了一封全員信就自動對齊，不會因為戰(zhàn)略會上拍了板就自動執(zhí)行，不會因為業(yè)績一路狂飆就自動健康。
這不免讓人想起另一個中國零售業(yè)的樣本——胖東來。胖東來的組織也長出了自己的意志，但是另一種質(zhì)地。在胖東來，你能感受到穩(wěn)定、向善、自我修復的力量。很多服務(wù)細節(jié)不是老板于東來天天盯著才出現(xiàn)的，而是組織本身已經(jīng)形成相對清晰的價值秩序，它會自動把行為往更尊重人、更在乎體驗、更重視長期的方向拉齊。
對比兩個樣本，我們不難看到一個命題的兩面：組織都會長出自己的意志。區(qū)別在于，你長期用什么機制塑造它，用什么價值引導它，用什么秩序承接它。如果長期獎勵真實反饋、跨界補位和長期投入，系統(tǒng)就更容易長出“善意志”；如果長期獎勵表面結(jié)果、局部最優(yōu)和層層美化，這個系統(tǒng)更容易長出“復雜意志”，甚至走向自我內(nèi)耗。
泡泡瑪特（HK9992）當下暴露的，正是復雜性快速上升之后，組織開始表現(xiàn)出慣性、摩擦、過濾與防御的那一面。
在F1賽道踩剎車
面對一輛超高時速、但零件松動的賽車，王寧做出決定是需要勇氣的。他沒有選擇繼續(xù)踩油門，用增長掩蓋問題，而是選擇主動降速、進站檢修。他把2026年定義為休整年，并提出了一系列具體的組織調(diào)整動作。
第一個動作是打破割裂的組織架構(gòu)。2025年4月，泡泡瑪特（HK9992）啟動5年來規(guī)模最大的組織調(diào)整，取消泡泡國際部門，集團共用一個中臺，在全球設(shè)立大中華區(qū)、美洲區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)四大區(qū)域總部。
王寧的邏輯很清晰：統(tǒng)一標準、打通人才、提高效率。他希望做到“管北京區(qū)運營的人，可以隨時調(diào)到廣州接管運營”。模塊化能力的背后是對標準化運營體系的系統(tǒng)性建設(shè)。規(guī)?；瘮U張的底盤，是運營標準是否統(tǒng)一、人才是否可流動、能力是否可復制。
第二個動作是理順高管的權(quán)責邊界。2026年3月，泡泡瑪特（HK9992）調(diào)整核心高管分工：原聯(lián)席首席運營官文德一轉(zhuǎn)任集團首席增長官，專注以IP為核心的集團化業(yè)務(wù)創(chuàng)新；海外運營業(yè)務(wù)由司德全面接管，成為集團唯一的COO。兩人各自獨立向王寧匯報。
此前，總部十個中臺部門需向兩位COO雙線匯報，指令沖突和資源爭奪難以避免。新架構(gòu)讓權(quán)責邊界變得清晰，從根源上消解了雙線匯報帶來的協(xié)調(diào)損耗。
第三個動作是在產(chǎn)品最火的時候主動降溫。LABUBU全球爆火之后，泡泡瑪特（HK9992）主動暫停新品推出、線下營銷及多數(shù)對外合作，嚴控授權(quán)以免IP過度消耗。王寧將此稱為“理性滅火”，強調(diào)公司“say no遠多于say yes”。
這個動作的意義超出了IP保護本身。它在向組織傳遞一個信號：不追短期風口，不為流量透支，把節(jié)奏拉回到長期價值的軌道上來。一個組織的“脾氣”，在很大程度上是被這一連串的“做與不做”塑造出來的。
這三個動作是對組織底層秩序的重新設(shè)計：架構(gòu)調(diào)整解決協(xié)同的問題，權(quán)責理順解決指揮的問題，節(jié)奏管控解決價值觀的問題。
領(lǐng)導者是秩序的設(shè)計者
很多企業(yè)負責人一聽到“組織有自己的意志”，第一反應(yīng)是焦慮，好像這意味著組織失控了。但真正需要警惕的是負責人始終只會用控制的方式面對一個已經(jīng)長大的組織。
控制在小團隊階段是有效的。信息鏈路短，層級少，一個人盯著就能保證執(zhí)行不走樣。但當組織跨過某個規(guī)模門檻，控制的邊際效用就開始遞減?？刂频迷街兀M織越容易學會表演；盯得越緊，真實信息越難浮上來；越依賴個人的強勢推進，組織越難長出自我修復的能力。
成熟的組織領(lǐng)導者遲早要接受一件事：組織不是機器，不能靠擰緊每一顆螺絲來解決所有問題。組織更像一個生命體，不是靠命令活著，而是靠秩序在生長。
這意味著領(lǐng)導者的工作重心需要轉(zhuǎn)移，不是繼續(xù)去證明自己能解決多少問題，而是去設(shè)計一套讓組織持續(xù)解決問題的能力。
領(lǐng)導者需要思考的問題變了：什么樣的信息通道能讓真實情況浮上來？什么樣的權(quán)責邊界能讓一線敢做判斷？什么樣的協(xié)同機制能減少部門之間的摩擦？什么樣的獎懲導向會讓組織長期傾向于信任、真實、補位和整體最優(yōu)？
這才是企業(yè)進入規(guī)模化階段之后的核心領(lǐng)導力。負責人的上限不再體現(xiàn)為親自下場解決了多少問題，而體現(xiàn)在能否讓組織長出持續(xù)解決問題的能力。
王寧正在做的就是從“解決具體問題的人”轉(zhuǎn)向“設(shè)計組織秩序的人”。他把2026年定義為休整年，表面看是在降速，實際上是在為組織重構(gòu)爭取窗口期。
組織的成年禮
2026年一季度，泡泡瑪特（HK9992）迎來休整后的第一份成績單。整體收益同比增長75%至80%，相較2025年一季度的165%至170%有所放緩，但中國區(qū)收益仍保持100%至105%的增長，成為壓艙石。亞太區(qū)增長25%至30%，美洲區(qū)增長55%至60%。
司德在業(yè)績電話會上說：“去年有很大一部分來自于運氣和市場，今年真的要靠團隊努力?！?/p>
增速放緩不是失敗，而是調(diào)整期必然要承受的陣痛。從依賴市場紅利轉(zhuǎn)向依靠組織能力，這一步遲早得邁出去。
王寧說，如果能把高速增長中暴露的問題快速修復，“會為未來打下非常好的基礎(chǔ)”。他想讓泡泡瑪特（HK9992）成為“一家全方位能力都足夠強的公司”。
這句話放在組織發(fā)展的語境里，意思是：不是最強的產(chǎn)品，不是最強的IP，不是最強的創(chuàng)始人，而是最強的組織。一個能持續(xù)發(fā)現(xiàn)自身問題、修復自身問題、迭代自身能力的組織，才是終極的競爭力。
泡泡瑪特（HK9992）這輛駛進F1賽道的車，真正的比賽不在2025年的賽道，而在2026年的維修站里。對于所有正在全球化賽道上狂奔的中國新消費（883434）企業(yè)來說，這面鏡子值得多看幾眼。
（作者系勞達咨詢及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，著有《自驅(qū)型組織》）
